Hybride scrum teams - samenwerken met de klant

‍Dit stuk hoort bij de case van Just Carpets. Een retailer in vloerbedekking met een eigen development team, waarbij we hybride samenwerkten aan de doorontwikkeling van hun e-commerce. Nieuwsgierig naar het grotere verhaal? [Lees de case →]

Externe en interne teams laten samenwerken

Just Carpets had een eigen development team. Goed ook. Maar wat doe je daarmee als je een externe partij inschakelt? Laat je ze aan de kant zitten tot het klaar is?

Dat werkt niet. Niet voor het project, en zeker niet voor het team zelf.

Het hybride scrum team

Bij Just Carpets werkten we hybride. Collega's van hun kant, collega's van onze kant. Samen in één team, met één manier van werken.

De keuze voor Scrum lag voor de hand. Niet omdat het hip klinkt, maar omdat het bij uitstek het framework is dat structuur biedt zonder dat je de flexibiliteit kwijtraakt. Zeker als je met mensen van twee kanten werkt, heb je een gedeeld ritme nodig. Scrum geeft dat.

Wat Scrum eigenlijk is

Scrum is een framework voor teams die complexe problemen oplossen en tegelijk bruikbare producten opleveren. Geen projectmanagement-methode met Gantt-charts en vaste planningen. Eerder een manier van werken die continu leert en bijstuurt.

Het werkt met sprints: vaste periodes van één tot vier weken, met aan het begin een helder sprintdoel. Elke sprint levert iets op. Niet een stuk van het geheel dat later nog samenkomt. Iets wat al waarde heeft.

Drie rollen dragen het systeem.

De product owner is de beslisser over wat er gebouwd wordt en in welke volgorde. Hij beheert de backlog, stelt prioriteiten en zorgt dat het team altijd aan het meest waardevolle werkt. Bij Mooore zijn onze product owners gewend om deze rol ook bij klantteams aan te sturen. Dat is precies wat je nodig hebt als je hybride werkt.

De scrum master is geen manager. Hij is de procesbewaker. Hij zorgt dat het team de Scrum-principes volgt, verwijdert obstakels en faciliteert de ceremonies. En juist bij een team dat uit twee kanten is samengesteld, is zijn rol cruciaal. Individuele gesprekken die niet in de retrospective passen, karakterverschillen die aandacht vragen, kwaliteitsstandaarden die nog niet op één lijn zitten: dat is het terrein van de scrum master.

De developers zijn iedereen die daadwerkelijk bouwt. Ontwerpers, ontwikkelaars, testers. Zelforganiserend, verantwoordelijk voor de uitvoering.

Naast de rollen zijn er vijf vaste ceremonies.

• Sprint planning: het team bepaalt samen wat er in de komende sprint gedaan wordt en hoe. Het sprintdoel wordt vastgesteld.
• Daily scrum: een dagelijkse check van maximaal vijftien minuten. Wat deed ik gisteren, wat doe ik vandaag, loop ik ergens tegenaan?
• Sprint review: aan het einde van de sprint laat het team zien wat er opgeleverd is. Stakeholders geven feedback. De backlog wordt bijgesteld.
• Sprint retrospective: het team kijkt terug op hoe het samenwerkte. Wat ging goed, wat kan beter. Dit is het moment van procesverbetering.
• Backlog refinement: geen officiële ceremonie, maar onmisbaar in de praktijk. Het team werkt items uit de backlog verder uit en schat ze in, zodat de sprint planning soepel verloopt.

Velocity is dan de maatstaf die aangeeft hoeveel werk een team per sprint afrondt. Uitgedrukt in story points: relatieve schattingen van hoe complex en omvangrijk een taak is. Velocity vergelijk je niet tussen teams. Je gebruikt hem om je eigen ritme te begrijpen en je planning realistisch te houden. Na drie à vier sprints krijg je een patroon. Dat patroon is je kompas.

Bij een hybride team is velocity in het begin moeilijker te lezen. Je combineert mensen met verschillende achtergronden, werkgewoonten en kwaliteitsstandaarden. Het duurt even voor je weet wat het team gezamenlijk aankan. Die onzekerheid is normaal. Je lost hem op door te blijven meten, niet door te gokken.

Terug naar Just Carpets

Het hybride team werkte in duidelijke sprints, met een scrum master die het proces begeleidde en de individuele dynamiek in de gaten hield. Elke sprint had een concreet doel. Elke sprint had zichtbaar resultaat.

Dat gaf Just Carpets iets wat veel externe trajecten niet geven: grip. Niet achteraf, maar doorlopend. Ze wisten na elke sprint waar ze stonden. Ze konden bijsturen als de prioriteiten verschoven. En hun eigen team stond er middenin, niet ernaast.

Dat laatste is misschien wel het belangrijkste. Hun mensen groeiden mee. Ze leerden hoe Scrum werkt door het te doen. Ze leerden hoe wij werken. Wij leerden hoe zij werken. Na een paar sprints was het geen extern team meer dat hun mensen hielp. Het was gewoon een team.

Weten wanneer je de regels los moet laten

Scrum is een framework. Geen dogma.

Wij werken er al jaren mee. Juist daardoor weten we wanneer je iets kunt loslaten. Een ceremony die in een bepaalde week niets toevoegt. Een manier van inschatten die bij dit team beter anders werkt. Een retrospective die informeler mag omdat het vertrouwen er al is.

Dat vraagt iets. Niet alleen vakkennis. Ook vertrouwen in jezelf. Je moet weten waarom een regel bestaat voor je hem loslaat. Anders laat je iets los wat je helemaal niet begrijpt.

We hebben dat vertrouwen opgebouwd. Bij Just Carpets ook.

Wat je aan deze hybride aanpak hebt

Dit soort trajecten geven antwoord op vragen die je niet altijd hardop stelt. Wat is de rol van je eigen team, nu en straks? Wat wil je zelf in huis hebben en wat haal je van buiten? Hoe ontwikkel je je mensen terwijl je ook voortgang boekt?

Een hybride Scrum-aanpak dwingt je om die vragen te beantwoorden. Niet in een strategiesessie. In de praktijk, sprint voor sprint.

‍